IMG_04072018_183911_0
Սկիզբ / staff.am / StaffTalks Անդրեյ Պանովի հետ

StaffTalks Անդրեյ Պանովի հետ

Սիրով ներկայացնում ենք staff.am-ի և Անի Մերուժանի Մարգարյանի համատեղ պրոյեկտի՝ StaffTalks-ի հերթական թողարկումը։ Այս անգամ մեր հյուրն է Անդրեյ Պանովը՝ ՀՀ ամենացանկալի գործատուներից մեկի՝ Երևանի Կոնյակի Գործարանի ՄՌԿ տնoրենը։ Անդրեյը բավականին մեծ աշխատանքային փորձ ունի ՄՌԿ ոլորտում, ղեկավարել է միջազգային տարբեր ընկերությունների ՄՌԿ գործառնությունները, ուսանել է Լոնդոնի Քինգսթոն Համալսարանում։

with-office-background

StaffTalks-ի այս թողարկման ընթացքում անդրադարձել ենք հետևյալ թեմաներին՝

play-button (6)Succession planning աշխատակիցների զարգացման ռազմավարությունը

play-button (6)Ինչպիսի առանձնահատկություններ է պետք հաշվի առնել անձնակազմի պլանավորման և զարգացման առավել արդյունավետ գործընթացներ ներդնելու համար։

Ստորև կարող եք դիտել տեսանյութը, ինչպես նաև կարդալ հարցազրույցի հայերեն թարգմանությունը։

1.Ինչպե՞ս միացաք «Երևանի Կոնյակի Գործարան»-ի թիմին:
How did you join Yerevan Brandy Company ?

-Ավելի քան հինգ ու կես տարի առաջ Ռուսաստանում միացա Pernod Ricard միջազգային խմբի ընտանիքին, որն իր մեջ ընդգրկում է արևելաեվրոպական շրջանը և, իհարկե, Հայաստանը։ Ուստի, տրամաբանական էր, որ մի օր գուցե տեղափոխվեմ այդ երկրներից մեկը: Եվ ահա անցած տարի տեղափոխվեցի Հայաստան՝ Երևանի Կոնյակի Գործարան, արտադրական հատված՝ դառնալով ՄՌ բաժնի ղեկավար: Ահա այն ամենը ինչով զբաղվում եմ այս պահին:

More than 5 and a half years ago I joined in Pernod Ricard family in Russia, also covering eastern European region and Armenia was  among of this region, so it was finally maybe logical that someday I could move to one of the countries. And last year I moved to Armenia to Yerevan Brandy Company our Production side becoming head of HR. So there’s all I am occupying right now.

2. Եկեք խոսենք Staff Succession Planning-ի մասին, ինչպե՞ս է այն զարգացել:
Let’s talk about Staff  Succession Planning, how did it develop?

-Stuff Succession -ը շատ հետաքրքիր ուղղություն է: Այն տաղանդների կառավարում է, որը բավական մեծ գործընթաց է: Ըստ իս, այն պետք է լինի յուրաքանչյուր 100-ից ավել աշխատակից ունեցող ընկերությունում: Այն պատմականորեն այնքան էլ հայտնի չէ, սակայն ներկայումս գերժամանակակից ուղղություն է, որն առավել հայտնի է դարձել 10 կամ 11 տարի առաջ ՄքԿենզիի հայտնի գրքի՝ «Պատերազմ տաղանդի համար», գրվելուց հետո։ Այն, այսպես ասած, կանաչ լույս գցեց տաղանդների իրական պատերազմի վրա։ Առաջին անգամ այս ուղղությունը սկսեցին կիրառել եվրոպական երկրները:

Staff  Succession is very interesting direction. It’s about  talent management which is a big process. Which in my opinion should be in any company at least 100 and plus already. Historically it’s not very popular, but it’s currently trendy direction, which became about 10 or 11 years ago after very famous book was written by McKinsey, ” The War  for  Talent”,  that is turn of green light in real war for talent, which European countries started to implement this direction  first.

3. Այսպիսով, ինչպե՞ս կսահմանեք Succession Planning-ը։
So, how would you define Succession planning?

-Եթե փորձենք սահմանել Succession planning-ը, ապա այն այնպիսի մարդկանց պատրաստումն է, ում մենք անվանում ենք «successor» -ներ և որոնք հետագայում կհաջողեն աշխատակից կամ փորձագետ աշխատանքի վերցնելու հարցում։ Այսպիսով, սա բավականին ընդհանուր սահմանում է, սակայն կարող է հարմարեցվել ցանկացած ընկերության, քանի որ այն կախված է շուկայից և զանազանվում է արդյունաբերությունից մինչև արդյունաբերություն, ընկերությունից մինչև ընկերություն: Կոնկրետ կենտրոնացումը կարող է տարբերվել կախված successor-ների պատրաստման համար առկա ժամանակահատվածից և գործող ընկերության միջավայրի դինամիկայից:

If we try to define Succession planning than it is preparing people  we call ‘successors’ to succeed in hire employees or hire experts in the  future. So, here is quite general definition but it can be adopted in any company because it depends on the market, very much vary from  industry to industry, company to company. The focus can vary the time we prepare our successors can vary depending on the dynamic on the environment where the company operates.

4. Կա՞ն արդյոք կազմակերպչական առանձնահատկություններ, որոնք սահմանում են Staff Succession Planning-ի անհրաժեշտությունը:

Are there any organizational peculiarities that define  Staff  Succession Planning necessity?

– Միշտ հետաքրքիր է հասկանալ, թե որ ընկերության համար կարող է իսկապես օգտակար լինել տաղանդների կառավարման և փոխարինման պլանավորումը: Իմ կարծիքով, կարդացածիցս եւ զգացածիցս ելնելով, դա այն ընկերությունների համար է, որոնք 100-ից ավել աշխատակիցներ ունեն: Եթե ընկերությունը փոքր է, ապա՝ ավելի շատ նման է ընտանեկան բիզնեսի: Այն չունի հիերարխիա՝ ինչպես խոշոր ընկերությունը, և, բացի դրանից, սեփականատերը, կառավարիչը և ղեկավարը ճանաչում են բոլոր աշխատակիցներին: Այսպիսով, այս աշխատակիցներից որևէ մեկի աշխատանքից ազատման դեպքում նոր աշխատակցի նշանակումը կամ աջակցումը ավելի շատ ոչ պաշտոնական, քան պաշտոնական գործընթաց է։ Այսպիսի ընկերությունները տաղանդի կառավարման կամ փոխարինման պլանավորման գործընթացի կարիք չունեն: Ավելի հորիզոնական ընկերությունում շատ ավելի հեշտ է փոխարինել մեկ մենեջերին մյուսով, քանի որ նրանք ունեն ոչ թե կոնկրետ, այլ մի շարք պատասխանատվություններ, մինչդեռ, երբ մենք խոսում ենք խոշոր ընկերության մասին, այն ունի ավելի մասնագիտացած աշխատողներ, որոնց չի կարող փոխարինել: Եկե՛ք նայենք մեր ընկերության օրինակով՝ շշալցման ղեկավարին չենք կարող փոխարինել փաթեթավորման ղեկավարով: Դա անհնար է: Ահա թե ինչու եմ կարծում, որ վստահ կարելի է ստեղծել տաղանդի կառավարման ծրագրի տարբեր կողմեր և նախապատրաստել successor-ներին ընկերության հաջորդ զարգացման փուլին: Բայց դա անհրաժեշտություն չի կարելի համարել, քանի որ այն մեծ ընկերությունների, հատկապես միջազգային ընկերությունների համար է:

It’s always interesting to understand for what company can be beneficial , really beneficial to implement talent management  and succession planning. In my opinion, what I’ve read and  I feel  that  more beneficial it’s  for companies which are bigger than 100 employees, because if  the company is smaller than it’s more like family business, it doesn’t have that hierarchy as a big company  and the owner, the manager, top manager  knows  all the employees. So it’s a promotion or assignment of the new employee in  case that  somebody is leaving it’s more about informal process than formal. They don’t need any formalized talent management process  or succession planning. And since in more horizontal company is much more easier to replace one manager with another manager. They cover wide responsibilities while we’re talking about big company that has more specialized employees and you can’t replace let’s say about our company  head of  bottling with head of edging. It’s impossible. That’s why I think for sure you can make different parts of talent management program and prepare successors preparing the company to  the next step of development. But it’s not that necessary as it’s  for big companies especially for international companies.
andrey_panov

5. Ինչ-որ մեկը ձեռնամուխ է լինում Success Planning ծրագրի ստեղծմանը. որո՞նք կլինեն Ձեր ուղեցույցներն ու առաջարկությունները:
Someone is  in the process of  building SP program, any guides and suggestions?

-Ես կասեի, որ դա շատ հետաքրքիր ժամանակահատված է այդ անձի համար, քանի որ այն իրենից մի մեծ ճանապարհորդության սկիզբ է ներկայացնում:
Անկեղծ լինելով նշեմ, որ այս հարցին կոնկրետ պատասխան չկա. չեմ կարող ասել սկզբում՝ սա է պետք անել, հետո մի ուրիշ բան և կունենաք լավ արդյունք, ինչպես լինում է խոհարարության դեպքում։ Այսպես չի լինում, քանի որ այս գործընթացը մեծապես կախված է արտադրական միջավայրից։
նախապատրաստման համար որոշակի հիմք ստեղծելու նպատակով մի քանի նախադասությամբ խոսենք միջավայրի մասին։ Նախևառաջ տվյալ անձը պետք է հաշվի առնի միջավայրը եւ արդյունաբերությունը: Եթե արդյունաբերական միջավայրը բավական դինամիկ է, ապա successor-ների համար նախատեսված զարգացման ծրագիրը պետք է կարճաժամկետ լինի: Բոլոր անհրաժեշտ քայլերը պետք է արվեն այդ ժամանակահատվածում։ Եթե աշխատում եք այնպիսի արդյունաբերությունում կամ միջավայրում, որը դինամիկ չէ, և , այնուամենայնիվ, տեսնում եք, որ այն կայուն արդյունաբերություն է, և մարդիկ կցանկանան աշխատել այստեղ համալսարանական տարիքից մինչև կենսաթոշակի անցնելը, ապա, իհարկե չենք կարող մեր գործունեությունը ծավալել, պատրաստելով երկու-երեք տարվա համար անհրաժեշտ successor-ներ, քանի որ այդուհետև մենք չենք կարող նրանց ինչ-որ բան առաջարկել: Նրանց մոտիվացիան կիջնի, և աշխատակիցներ կկորցնենք: Այսպիսով, այս ամենը պետք է հաշվի առնել նույնիսկ մինչ ծրագրերի պլանավորումը։ Եթե ի վերջո որոշել եք ուսումնասիրել ծրագիրը, ապա պետք է սահմանել ուղղություններ: Կան մի քանի մոտեցումներ, որոնցից առաջինը առանցքային հաստիքներ սահմանելն ու successor-ների պատրաստումն է այդ հիմնական հաստիքների համար: Սովորաբար յուրաքանչյուր պաշտոնի համար երկու կամ երեք փոխարինողներ են սահմանվում, հաշվի առնելով այն հանգամանքը, որ նրանցից ոմանք կարող են ազատվել կամ պարզապես կարող է ինչ-որ դեպք տեղի ունենալ. նրանցից ոմանք գուցե չեն հաջողի և այլն: Մեկ այլ մոտեցում է նաև բարձր հավակնություններով թեկնածուների ֆոնդ ունենալը. բարձր ներուժ ունեցող աշխատակիցներ, որոնք աճում են մասնագիտական և փորձագիտական ոլորտում, և ապա նրանցից որպես թեկնածու ընտրելը տվյալ թափուր հաստիքի համար: Եվ կա ևս մեկ մոտեցում, որն այս ամբողջի համադրությունն է: Դուք ունեք մի ֆոնդ, բայց դուք պարզապես օգտագործում եք այս ֆոնդը, որպեսզի իր ներսից ընտրեք այն անձին, որն իր հիմնական ունակություններով առավել համապատասխան է տվյալ հաստիքին:

I would say that it’s very  interesting period  for this person because it’s the beginning of  big journey . I’ll be honest that there is no specific answer, and instructions make this first, this next and that to the end where you should go, like in cooking  and you will get the final result, no…  it will not work, as  I’ve said it very much depend on industrial environment, just couple of phrases about the environment, that to make some ground-floor for the preparation. First of all a person should consider the environment and industry. If  the industrial environment is quite dynamic, so you should plan your development plans for successors for short period of times. You should  make all your steps considering  this period. If you’re working for the industry or environment which is not dynamic,  while  you see it’s quite stable  industry . And people would like to work with us from university to retirement and for sure we can’t plan our activities  in preparing successors for two-three  years,  because after that we won’t be able to offer them something. They will be demotivated  and we will lose employees. So all this things should be considered  the first, before  even starting the planning of program. If you finally decided to study the program, then you should define directions. There are several approaches, first of that is defining key positions and prepare successors  for this key positions. Usually two or three successors to each position considering some of them can leave or anything can happen. Some of them  won’t be successful etc. Another approach is to have a pool of candidates of high potentials.  Employees with good potential to grow in their  rows, of  expert rows and then you just  choose among from this pool to the open vacancy, that’s to different positions.  And  there’s another approach which is a combination  of this. You have a pool but you just use this pool to select the person for the key positions which are already defined also.

6. Ո՞րոնք են Success Planning-ի նպատակները:
What are the goals of SP?

Կրկին ամբողջը բիզնեսի մասին է: Այսպիսով, մեզ համար ընկերության առաջնային նպատակն է պահպանել մարդկանց գիտելիքները և փորձը: Անշուշտ, այս ծրագրի ի հայտ գալը, այսինքն` տաղանդների կառավարումը, նրանց Success Planning-ի պատշաճ իրագործումը շատ հարմար է մարկանց շահագրգռելու, պահպանելու համար, սակայն այս ամենի հիմնական նպատակը successor-ներ պատրաստելն է, քանի որ շատ դինամիկ միջավայր ունեցող ընկերություններ, կարող եմ խոսել Ռուսաստանի, Ղազախստանի մասին, որոնք շատ դինամիկ են, կամ ասիական շուկան, Լատինական Ամերիկան, զարգացող երկրներում են: Այստեղ, ցանկացած դեպքում, չեք կարող ձեր ուշադրությունը 5 տոկոսից ավել նվազեցնել, այնուամենայնիվ դա կլինի մոտ 50 տոկոս, իսկ այդպիսի ընկերությունում՝ 20 տոկոս: Եթե ձեր կազմակերպությունում գիտելիքի պահպանմամբ, առաջնորդությամբ և կորպորատիվ մշակույթի պահպանմամբ զբաղվում է մեկ աշխատակից, ապա բիզնեսի վրա ազդեցություն չեք ունենա:

Again it’s all about business. So for us on the first goal for the company is retaining the experience, retaining the knowledge of people. For sure, appearing of  this program talent management, succession planning in its  proper implementation, it is good for motivating people, it’s good for retaining people, but your main goal is to prepare successors because in a very dynamic environment, I can talk about  Russia, Kazakhstan which are very dynamic, or Asian market,  Latin America – developing countries. Here anyway you cannot decrease your attention up to 5 percent, anyway it’ll be about  50 percent, 20 percent in such a company. If you retain the knowledge, the leadership  and the corporate culture in your organization that is  deal of  one employee and we doesn’t affect the business.

7. Ո՞րոնք են Success Planning-ի առումով հիմնական մարտահրավերները ժամանակակից կազմակերպությունում:
What are the main challenges in modern organization in terms of SP?

– Հիմնական մարտահրավերը «Իմանալ, թե ինչպես» հատվածում, կարծում եմ, վերին կառավարչական մարմինների այս տեսքով ձևավորման մեջ է։ Նրանք լավ չեն հասկանում այսպիսի ծրագրի առկայության կարևորությունը։ Մեզ մոտ այս ծրագրի մասին մտքերը եկել է Եվրոպայից. երիտասարդ սերնդի ղեկավարները հստակ հասկանում են, որ պետք է շեշտը դնել մարդկանց վրա, պետք է զարգացնել նրանց, օգնել գիտակցել իրենց ներուժը: Սակայն մենեջերների նախորդ սերունդը, որը դեռ գոյություն ունի, դեռևս ավելի շատ ուշադրություն է դարձնում զուտ բիզնեսի իրականացմանը։ Սա հիմնական մարտահրավերն է:

Երբ հաջողությամբ իրականացնում եք որևէ ծրագիր, դա ոչ միայն տաղանդի կառավարմանն է վերաբերում, սակայն խոսքը հատկապես տաղանդի կառավարման մասին է, դուք պետք է շարժվեք վերևից ներքև, այսպիսով` հնարավորություն կստանաք աջակցել հենց վերին օղակներից: Եթե ձեր տնօրենները ուղղակիորեն հաշվետու են թոփ ղեկավարներին կամ սեփականատիրոջը մի կարծեք, թե արժևորված են, նրանք կձախողեն: Սա հիմնական խնդիրն է։

Եվս մեկ խնդիր է այն, որ այս գործունեության արդյունքում դժվար է հստակ ասելը, թե այն ինչ շահույթ կբերի տվյալ կազմակերպությանը։ Բիզնեսում կարևորը շահույթն է, այսպիսով` շատ կազմակերպությունների ղեկավարներ կենտրոնացած են շահույթի վրա։ Նրանք ասում են, որ երբ իրենց շահույթ տան, նրանք կասեն «Լավ, այս ծրագիրը մեզ համար արժեքավոր է, կարող եք սկսել տեղայնացնել այն»։
Ամբողջը մարտահրավերների մասին է…

The main challenge in know-how region, I think, is the all formation of  top management  who do not clearly  understand the whole importance of such kind of program. Because it came to us from Europe and young generation of managers clearly understands that you should focus on your people, you should develop them, help them to realize their potential. But the previous generation of managers, which still exists, are still  more focused on just doing business and that is the main challenge. When you successfully implement any program it’s not just talent management but especially about talent management, you should go from top to down, so you should be supportive from top management. If your directors directly  report  to top managers, to  owner, do not feel that they valued they will not do the same direct  process, they will  unrock. That is the main challenge. And also it’s one of the programs which it’s not easy to concurate the value, to the profit it will bring to the company. Business is all about the figures, so many leaders of our organizations are focused on  figures. Give me a figure and I say, ”OK, it will bring us value then launch this program. That’s about challenges.

8. Ի՞նչ կասեք այն մարդկանց, ովքեր սկսում են իրենց կարիերան ՄՌԿ ոլորտում:
What would you say to anyone to starting their career in HRM?

– Քանի որ ես ինքս էլ երիտասարդ մասնագետ եմ եղել, ես կառաջարկեի այն մարդկանց, ովքեր ուսումնասիրում են այս ոլորտը, լինել ներգրավված, հնարավորինս ներգրավված յուրաքանչյուր ոլորտում, չսահմանափակվել որոշակի հանձնարարություններով, որոնք ստանում են մենեջերից, պարզապես փորձեն ունենալ այնքան ձեռքբերումներ, որքան հնարավոր է: Դա նրանց փորձ կտա մասնագիտական զարգացման ամբողջ ընթացում: Դա ինձ օգնեց իմ կարիերայում։ Ես տեսնում եմ մարդկանց, որոնք իրենք իրենց սահմանափակում են, օրինակ` հավաքագրումը. «Եթե ես հավաքագրող եմ, ես կզբաղվեմ հավաքագրմամբ»: Ոչ, եթե ցանկանում եք աճել, ապա պետք է ամեն ինչ անեք: Նույնիսկ եթե դուք չեք վճարվում դրա համար, եթե դա ձեր աշխատանքի նկարագրության մեջ առկա չէ: Պետք է սիրեք ՄՌ-ն հաջողության հասնելու համար: Եթե դուք չեք սիրում ՄՌ-ն, չեք սիրում մարդկանց, ինչպես նաև փաստաթղթավորումը, ապա պետք է փորձեք հաջողության հասնել մեկ այլ ոլորտում։

Since I was also young professional, I would suggest  the people who study  the career to be engaged, as engaged as possible in every area, don’t limit themselves or that  specific tasks they get from the manager, just try to get as much as possible. That will give you an experience standing in the whole process. That helped me around in my career and that I can see the limit  under people, if limit themselves in for example recruitment: ”If I’m a recruiter, I’ll do in recruitment”. No, if you would like to grow, you should do everything. Even if you are not paid for that, if it’s not in your job description, you should love HR in order to become successful  here. If you don’t like HR, you don’t like people as well as documentation, so  you should try in another area to be successful there.

Այցելեք staff.am այսօր և ստեղծեք Ձեր օնլայն CV-ին

Հեղինակը՝ StaffBlog

Դիտեք նաև

Signing

ՀՀ կրթության, գիտության, մշակույթի և սպորտի նախարարությունը և staff.am-ը այսուհետ կհամագործակցեն

ՀՀ կրթության, գիտության, մշակույթի և սպորտի նախարարությունը  և staff.am կարիերայի հարթակն այսուհետ կհամագործակցեն մարդկային ռեսուրսների հավաքագրման ոլորտում։  Այսօր՝ հունիսի 26-ին, ՀՀ …

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *