Շաբաթվա գիրքը | Լավից դեպի լավագույն (Good to great)

staffmedia.am-ը շարունակում է իր ամենասիրված «Շաբաթվա գիրքը» շարքը՝ ներկայացնելով օգտակար գրքերի լավագույն ընտրանին։ Նախորդ հոդվածում բացահայտում էինք խորքային աշխատանքի կարևորությունը Կալ Նյուփորթի «Խորքային աշխատանք» գրքում։ Գիրքն ուղեցույց է այն մարդկանց համար, ովքեր ուզում են վերականգնել մտավոր խորությունը, արտադրել իրական արժեք և հաղթել ժամանակակից աշխատաշուկայի խաղի նոր կանոններով։

Այս շաբաթ փորձելու ենք բացահայտել լավից լավագույն դառնալու գաղտնիքները Ջիմ Քոլինզի «Լավից դեպի լավագույն. ինչու են որոշ ընկերություններ առաջընթաց ունենում, իսկ մյուսները՝ ոչ» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t) գրքում։

Հետազոտության արդյունքներն արտացոլվեցին մի գրքում, որտեղ Քոլինսը համակարգեց հավաքագրված էմպիրիկ տվյալները՝ «Լավից դեպի լավագույն. ինչու են որոշ ընկերություններ առաջընթաց ունենում, իսկ մյուսները՝ ոչ» (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t) գրքում։

Գլուխ 1. Լավը՝ լավագույնի թշնամին է

 Ընկերությունների մեծ մասը երբեք չի դառնում գերազանց, քանի որ նրանք բավականին արագ հարմարվում են լավին, և հենց դա է խնդիրը։

Ջիմ Քոլինսը նշում է՝ «Լավը լավագույնի թշնամին է»։ Բայց ի՞նչ է պետք՝ միջինից դեպի գերազանց անցում կատարելու համար։

Քոլինսի գլխավորությամբ 25 հոգուց բաղկացած թիմը մեկնարկեց հնգամյա նախագիծ՝ ուսումնասիրելով, թե ինչպես է հնարավոր այս անցումը։ Նրանք վերլուծեցին 1,143 ընկերություն՝ գտնելու այն դեպքերը, երբ միջին մակարդակից անցում էր կատարվել դեպի կայուն գերազանց արդյունքների։ Արդյունքում առանձնացրին 11 ընկերություն, որոնց հաջողության պատմությունները ուսումնասիրեցին առավել խորությամբ։

Հետազոտության արդյունքները բավականին անսպասելի էին։ Ստացված տվյալների հիման վրա մշակվեց գաղափարների մի համակարգ՝ «գլանային շարժիչ» (flywheel), որի յուրահատկությունն այն է, որ դրա բոլոր բաղադրիչները առկա էին 100%-ով գերազանց դարձած ընկերություններում, մինչդեռ ընդամենը 30%-ով՝ մյուսների մոտ։ Սա վկայում է մոդելի իրական և օբյեկտիվ հիմքի մասին:

Գլուխ 2. Առաջնորդության 5-րդ մակարդակ

5-րդ մակարդակի առաջնորդներն իրենց ամբիցիաներն ուղղում են ոչ թե անձնական շահերին, այլ՝ ընկերության կայուն զարգացմանը։ Նրանք ձգտում են կառուցել մի բան, որը կշարունակի ապրել և զարգանլ իրենցից հետո։

Ջիմ Քոլինզը ներկայացնում է առաջնորդության հնգամակարդակ համակարգ, որի գագաթնակետում է 5-րդ մակարդակը՝ համեստության և ուժեղ կամքի եզակի համադրությամբ։

«Լավից լավագույն» դարձած ընկերությունների ղեկավարներն առանձնանում են իրենց կերպարով։ Այս առաջնորդները երբեք չեն կենտրոնանում իրենց վրա. նրանք խոսում են թիմի ու կազմակերպության հաջողության մասին՝ անկեղծորեն մտահոգվելով վերջինիս բարեկեցությամբ։ Միաժամանակ, նրանք վճռական են ու խիզախ՝ պատրաստ ցանկացած պահի կայացնել դժվար որոշումներ՝ նույնիսկ եթե դա նշանակում է աշխատանքից ազատել մտերիմ անձի՝ հանուն կազմակերպության բարիքի։

Քոլինզի հետազոտությունը նաև ապացուցեց, որ հաջողված ղեկավարները հիմնականում նույն կազմակերպության ներսից են (11-ից 10-ը), հակառակ տարածված կարծիքի, թե դրսից եկած ղեկավարը կարող է արմատապես փոխել իրավիճակը։

Այս առաջնորդները յուրահատուկ մոտեցում ունեն հաջողության ու ձախողման հանդեպ։ Քոլինզն օգտագործում է «պատուհանի և հայելու» մետաֆորան՝ բացատրելու համար, որ հաջողության դեպքում նրանք նայում են պատուհանից դուրս՝ արժանին տալով թիմին կամ հանգամանքներին, իսկ խնդիրների ժամանակ հայելուն՝ պատասխանատվությունը վերցնելով իրենց վրա։

Իսկ կարո՞ղ է յուրաքանչյուրը դառնալ 5-րդ մակարդակի առաջնորդ։ Քոլինզը գտնում է, որ ոչ բոլորը։ Նա առանձնացնում է երկու խմբի մարդիկ՝

1. Նրանք, ովքեր չունեն ձգտում կառուցել մի բան, որը կապրի իրենցից հետո։ Եվ նրանց համար աշխատանքը պարզապես աշխատանք է։
   
2. Նրանք, ովքեր ունեն ներքին պոտենցիալ՝ համապատասխան միջավայրում զարգանալու և հասնելու 5-րդ մակարդակի։

Քոլինզի կարծիքով՝ երկրորդ խումբը մեծամասնություն է կազմում։

Գլուխ 3․ Նախ ճիշտ մարդիկ՝ հետո ուղղություն

Ըստ տարածված մոտեցման՝ կազմակերպության հաջողության համար նախ պետք է ունենալ տեսլական ու ռազմավարություն, ապա հավաքագրել մարդկանց։ Սակայն Ջիմ Քոլինզի հետազոտությունը ցույց է տալիս հակառակ մոտեցում․ «լավից լավագույն» դարձած առաջնորդները նախ ճիշտ մարդկանց են հավաքում ավտոբուսում, հետո որոշում՝ ուր է գնում ավտոբուսը։

Օրինակ՝ 1970-ականներին Wells Fargo-ի տնօրեն Դիք Քուլինը կանխազգում էր ոլորտի փոփոխությունները, բայց չէր կարող կանխատեսել դրանց ձևը։ Փոխարենը, նա հավաքեց տաղանդավոր և ճկուն թիմ՝ երբեմն առանց կոնկրետ առաջարկի։ Արդյունքում, փոփոխությունների պահին Wells Fargo-ն ամենաշուտը հարմարվեց։

Իսկ միջին ընկերություններում հաճախ գործում էր «հանճար և հազար օգնականներ» մոդելը, որտեղ բոլոր որոշումները կայացնում էր միայն ղեկավարը։ Բայց երբ նա հեռանում էր, ընկերությունը հաճախ ընկնում էր քաոսի մեջ՝ առանց ինքնուրույն գործելու ունակ թիմի։

Գլուխ 4. Դիմակայել դաժան փաստերին

Երբ սկսում ես անկեղծ ու հետևողական փորձով հասկանալ իրականությունը, ճիշտ որոշումները հաճախ դառնում են ինքնին պարզ ու հասկանալի։ Բայց եթե նույնիսկ ոչ բոլոր որոշումներն են ակնհայտ, մեկ բան հաստատ է՝ առանց դաժան իրականության աչքին նայելու հնարավոր չէ կայացնել մի շարք լավ որոշումներ։

Ջիմ Քոլինզը պնդում է՝ չես կարող կայացնել մի շարք հաջող որոշումներ, եթե պատրաստ չես նայել իրականությանը՝ ինչպես կա։ Բայց այստեղ մի խնդիր կա. մարդիկ չեն մոտիվացվում դաժան փաստերից։ Իսկ ինչպե՞ս ասել ճշմարտությունը՝ առանց թիմին դեմոտիվացնելու։

Քոլինզն առաջարկում է մի քանի մեթոդներ, որոնք կօգնեն առաջնորդին ասել ճշմարտությունը՝ առանց վախ կամ ճնշում առաջացնելու։

1. Առաջնորդել հարցերով, ոչ թե պատասխաններով – Լավից դեպի լավագույն ղեկավարները կիրառում են սոկրատյան ոճ՝ հարցնել, հասկանալու համար։ 

2. Ներգրավել երկխոսության մեջ, ոչ թե պարտադրել – Բոլոր լավագույն կազմակերպություններում լուծումները հայտնաբերվում են քննարկումների միջոցով, ոչ թե պարզապես վերևից իջեցված հրամաններով։

3. Անել վերլուծություն՝ առանց մեղադրանքի – Երբ վերլուծում եք մի բան, որ չի աշխատել պետք չէ մեղադրել մարդուն, այլ փորձել հասկանալ՝ ինչ դաս պետք է քաղել։

4. Կառուցել «կարմիր դրոշի մեխանիզմներ» – Սա նշանակում է՝ ստեղծել միջավայր, որտեղ յուրաքանչյուրն ազատ է նշել անհանգստացնող փաստերը։ Օրինակ՝ Քոլինսը Սթենֆորդում ուսանողներին թույլ էր տալիս իրեն ընդհատել՝ պարզապես բարձրացնելով կարմիր թերթիկ։ Արդյունքում՝ նա հաճախ նոր բաներ էր սովորում հենց ուսանողներից։

Գլուխ 5․ Ոզնու հայեցակարգը

Լավից դեպի գերազանց շարժվելու համար հարկավոր է հաղթահարել հմուտ լինելու թակարդը։ Այն, ինչում լավ ես, կպահի քեզ լավ մակարդակում, բայց միայն այն, ինչում կարող ես դառնալ լավագույնն աշխարհում, կարող է քեզ հասցնել գերազանցության։

Հին հունական առակներից մեկում պատմվում է աղվեսի և ոզնու մասին։ Աղվեսը խորամանկ է՝ հարյուրավոր հնարքներ ունի ոզնու վրա հարձակվելու համար։ Բայց ամեն անգամ, երբ նա փորձում է որևէ բան անել, ոզնին պարզապես գունդ է դառնում՝ սուր փշերով պատված։ Արդյունքում՝ ոզնին միշտ հաղթում է։

Իսայա Բեռլինը մարդկանց բաժանում է երկու խմբի՝ աղվեսներ (մտածում են բարդությամբ, շատ ուղղություններով) և ոզիներ (կենտրոնացած են մեկ հստակ գաղափարի վրա)։

Գլուխ 6․ Կարգապահության մշակույթը

Շատ քիչ կազմակերպություններ ունեն կարգապահություն՝ բացահայտելու ու հետևողականորեն զարգացնելու իրենց «Ոզնու հայեցակարգը»։ Քոլինզը նշում է մի կարևոր պարադոքս՝ որքան ավելի խստորեն ես մնում երեք շրջանակների սահմաններում, այնքան ավելի գրավիչ հնարավորություններ են առաջանում։

Քոլինզն առաջարկում է ձևավորել կարգապահության մշակույթը՝ հիմնվելով չորս սկզբունքների վրա.

1․ Ազատություն պատասխանատվության սահմաններում
Կարգապահությունը չի նշանակում յուրաքանչյուր քայլը վերահսկել, այլ՝ հստակ սահմաններում մարդկանց տալ ազատություն՝ ինքնուրույն որոշումներ կայացնելու։

2․ Կարգապահ մարդիկ → կարգապահ մտածողություն → կարգապահ գործողություն
Կարգապահությունը սկսվում է ինքնակարգապահ մարդկանցից, ովքեր անում են անհրաժեշտն ու ավելին՝ առանց մշտական վերահսկողության։ 

3․ Կարգապահություն ≠ բռնապետություն
Ուժային կառավարման շնորհիվ ժամանակավոր արդյունքներ հնարավոր են, բայց այդպիսի ընկերությունները հաճախ չեն դիմանում առաջնորդի հեռանալուն։

4․ Հետևողականություն Ոզնու հայեցակարգին
Կարգապահ ընկերությունները հաճախ ասում են «ոչ»՝ «լավ» կամ «փայլուն» հնարավորություններին, եթե դրանք չեն համապատասխանում իրենց հայեցակարգին։ Այդ համարձակ «ոչ»-երը թույլ են տալիս ձևավորել իրական «այո»-ները։

Գլուխ 7․ Տեխնոլոգիական արագացուցիչները

Տեխնոլոգիան կարող է արագացնել առաջընթացը, բայց երբեք չի կարող ստեղծել այն։ Քոլինզը նշում է, որ տեխնոլոգիան ոչ առաջընթացի, ոչ անկման պատճառ չէ. կարևոր է իմանալ, թե ինչ նպատակով է օգտագործվում։

Լավից դեպի լավագույն ընկերությունները տեխնոլոգիան ընտրում են ըստ իրենց Ոզնու հայեցակարգի և դրա կիրառմամբ բարձրացնում արդյունավետությունը։ 

Օրինակներ՝

• Wells Fargo – էլեկտրոնային բանկինգի առաջամարտիկ, առաջիններից մեկը՝ 24/7 հեռախոսային բանկինգ և բանկոմատների կիրառման մեջ։
  
• Phillip Morris – հեղափոխություն ծխախոտի փաթեթավորման մեջ՝ flip-top տուփերը և արտադրական ավտոմատացում։
  
• Gillette – արտադրական տեխնոլոգիա, որը թույլ էր տալիս մազահեռացման սարքեր պատրաստել բարձր ճշգրտությամբ և ցածր ծախսով։

Այս բոլոր դեպքերում ընկերությունները չեն ընկել տեխնոլոգիական նորաձևության հետևից, այլ ընտրել են այն, ինչ կապ ունի իրենց 3 շրջանակների հետ։

Համեմատական ընկերությունները հաճախ հետևում են նորաձևությանը՝  նոր տեխնոլոգիա ներմուծելով առանց խորքային հայեցակարգի, ինչը անհնար է դարձնում լավ արդյունք ունենալը։ Տեխնոլոգիան չպետք է լինի սկիզբը, այլ՝ խթանիչը, երբ արդեն գիտես՝ ով ես և ուր ես գնում։ Ինչպես ասում է Քոլինսը՝ թող Ոզնու հայեցակարգը ընտրի տեխնոլոգիան, ոչ թե հակառակը։

Գլուխ 8․ Իներցիոն անիվն ու Կործանման շղթան

«Լավից լավագույն» անցումը երբեք չի լինում հապճեպ՝ դա շարունակական գործընթաց է՝ փոքր քայլերի միջոցով։

Իներցիոն անիվի էֆեկտը նման է հսկայական անիվ պտտեցնելուն. սկզբում դժվար է, բայց շարունակական ջանքերով անիվը սկսում է արագ պտտվել ինքնուրույն։

Հաջողության պատմությունները հաճախ թվում են հանկարծակի, բայց իրականում դա երկարատև, հաստատուն աշխատանքի արդյունք է։ Կործանման շղթան էլ հակառակն է՝ փոփոխություններ, որոնց չեն հետևում համառ, համակարգված ջանքեր, անիվը կանգ է առնում, ու ընկերությունը ոչ միայն առաջ չի  շարժվում, այլ հետ է ընկնում։

Քոլինզը նշում է՝ հաջողության գաղտնիքը կայուն, փոքր, բայց ճիշտ ուղղությամբ տարվող աշխատանքն է։ Պետք չէ փնտրել արագ հեղափոխություն, պետք է ստեղծել իներցիա։

Գերազանցությունը մարաթոն չէ, այլ հետևողական քայլերի արդյունք։ Եվ, ինչպես Քոլինզն է ասում, երբ ստեղծում ես մի բան, որի վրա արժե աշխատել տարիներ շարունակ, դու պարզապես չես աշխատում — դու ապրում ես արժեքավոր կյանք։ 

---

Գերազանցությունը մարաթոն չէ, այլ հետևողական քայլերի արդյունք։ Եվ, ինչպես Քոլինզն է ասում, երբ ստեղծում ես մի բան, որի վրա արժե աշխատել տարիներ շարունակ, դու պարզապես չես աշխատում — դու ապրում ես արժեքավոր կյանք։ 

---