Շաբաթվա գիրքը | Առաջնորդները վերջում են ուտում (Leaders eat last)

Եթե քո գործողությունները ոգեշնչում են մյուսներին ավելի շատ երազել, ավելի շատ սովորել, ավելի շատ գործել և դառնալ ավելին, ուրեմն դու առաջնորդ ես։

Սայմոն Սինեկ

staffmedia.am-ը շարունակում է «Շաբաթվա գիրքը» շարքը՝  հետևելով իր առաքելությանը կիսվել, կրթել և ոգեշնչել իր ընթերցողներին։ Նախորդ հոդվածում ներկայացրել էինք Շերիլ Սենդբերգի «Շարժվիր առաջ․ կանայք, աշխատանքը և առաջնորդության ձգտումը» գիրքը, որտեղ հեղինակը անձնական պատմությունների, հետազոտությունների և մշակութային վերլուծության միջոցով ոգեշնչում է կանանց առաջ գնալ, ռիսկի դիմել և վստահորեն հետամուտ լինել իրենց նպատակներին:

Այս անգամ անդրադառնում ենք առաջնորդության փիլիսոփայության հեղինակավոր ու սիրված ներկայացուցչի՝ Սայմոն Սինեկի «Առաջնորդները վերջում են ուտում» ( Leaders Eat Last) գրքին։ Սա գիրք է ոչ թե պարզապես ղեկավարելու, այլ մարդկային վերաբերմունքի ուժով առաջնորդելու մասին։

Գլուխ 1. Պաշտպանված զգալու կարիքը

Առաջին գլուխը հեղինակը սկսում է՝ ներկայացնելով կազմակերպություններում անվտանգության և պաշտպանվածության կարևորությունը: Աշխատավայրում անվտանգության շրջանակի ստեղծումը էական է մարդկանց լիարժեք ներուժի բացահայտման համար:

Սինեկն ընդգծում է, որ արդյունավետ ղեկավարները պաշտպանություն են ապահովում վերևից՝ առաջնահերթություն տալով աշխատակիցների բարեկեցությանը: Այս միջավայրում աշխատակիցները պատասխանում են նվիրվածությամբ և ջանք չխնայելու և ռիսկի դիմելու պատրաստակամությամբ :

Հեղինակը համեմատում է առաջնորդությունը ծնող լինելու հետ, իսկ կազմակերպությունը՝ ընտանիքի: Մարդկանց շահույթից վեր դասելը չի հակասում արդյունավետությանը. հակառակը, մարդակենտրոն կազմակերպությունները հաճախ առաջատարներն են կայունության և նորարարության առումով:

Անվտանգության շրջանակը թույլ է տալիս աշխատակիցներին կենտրոնանալ արտաքին մարտահրավերների, այլ ոչ թե ներքին սպառնալիքների վրա: Երբ մարդիկ իրենց գնահատված և աջակցված են զգում, նրանք ավելի արդյունավետ են աշխատում:

Աշխատանքային սթրեսը և անհանգստությունը ավելի քիչ կապված են այն աշխատանքի հետ, որ մենք կատարում ենք, և ավելի շատ՝ թույլ ղեկավարության և կառավարման հետ։

Սայմոն Սինեկ

Գլուխ 2․ Հզոր ուժեր

Այստեղ որպես հզոր ուժեր ներկայացվում է մարդկային կենսաբանության մեջ առկա քիմիական նյութերը, որոնք ազդում են մեր վարքագծի և համագործակցության վրա:

Ի տարբերություն ժամանակակից ղեկավարների, բնությունը վաղուց է օգտագործում բնական խրախուսական համակարգեր՝  ցանկալի վարքագծի դրդելու համար: Մեր մարմինը կիրառում է դրական և բացասական զգացողություններ, որոնք մեծացնում են մեր գործունակությունը և համագործակցելու ունակությունը:

Այս գլուխը հեղինակն ամփոփում է՝ խոսելով առաջնորդության իրական էության մասին: Առաջնորդները նրանք են, ովքեր պատրաստ են զոհաբերել իրենց սեփական հարմարավետությունը խմբի համար: Իրական առաջնորդները «ընտրում են վերջում ուտել»՝ առաջնահերթություն տալով իրենց թիմի անդամների կարիքներին:

Գլուխ 3․ Իրականություն 

Խոսելով իրականության մասին Սինեկը երկու հիմնական գաղափար է ներկայացնում՝ խիզախությունը որպես ճիշտ գործելու հիմք և կազմակերպությունների բնական միջավայրի կարևորությունը:

Առաջին հատվածում շեշտադրվում է, որ իրական խիզախությունը սկսվում է վերևից: Երբ ղեկավարները պաշտպանություն են ապահովում իրենց թիմի համար և վստահություն են ներշնչում անհրաժեշտության դեպքում նույնիսկ կանոնները խախտելու համար։ Այսպես աշխատակիցներն ավելի հեշտությամբ են գործում ըստ իրենց համոզմունքների ու անում են ճիշտը։ Իսկ երբ ղեկավարները վերահսկողությունը չեն զիջում և վախի մթնոլորտ են ստեղծում, մարդիկ սկսում են մտահոգվել ոչ թե ճիշտ վարվելու, այլ պարզապես կանոններին հետևելու մասին։ Այս դեպքում վնասվում է ոչ միայն աշխատանքը, այլ նաև աշխատակիցների ներաշխարհը։

Երկրորդ հատվածում հեղինակն օգտագործում է «ձնագնացն անապատում» փոխաբերությունը՝ ցույց տալու, որ մարդիկ ևս նախագծված են որոշակի միջավայրում արդյունավետ գործելու համար: Ինչպես ձնագնացը, որը հարմարեցված է ձյան պայմաններին և անարդյունավետ է անապատում, այնպես էլ մարդիկ չեն կարող լիարժեք գործել անբնական կազմակերպական միջավայրում: Ժամանակակից շատ կազմակերպություններում, երբ առաջընթացը դանդաղում է, ղեկավարները հաճախ փորձում են «վերանորոգել մեքենան»՝ փոխելով անձնակազմը կամ ստեղծելով նոր խթաններ, փոխանակ հասկանալու, որ խնդիրը կարող է լինել ոչ թե մարդկանց մեջ, այլ այն միջավայրի, որտեղ նրանք աշխատում են:

Երկու գաղափարներն էլ կենտրոնանում են կազմակերպական մշակույթի և միջավայրի վրա, որը թույլ է տալիս մարդկանց ծաղկել՝ շեշտադրելով, որ աշխատանքային հաջողության համար անհրաժեշտ է ոչ միայն ճիշտ մարդիկ, այլև ճիշտ պայմաններ:

Գլուխ 4․ Ինչպես ենք այստեղ հասել 

Այս գլխում Սինեկը ներկայացնում է պատմական վերլուծություն՝ ցույց տալով, թե ինչպես է «Բեյբի բումերների» սերունդը ձևավորել ժամանակակից հասարակարգը և դրա անհավասարակշռությունները:

Գլխի առաջին հատվածը բացատրում է, որ «Բեյբի բում» սերունդը հայտնվեց որպես աննախադեպ հզոր ժողովրդագրական խումբ՝ առանց բավարար հակակշիռ ուժերի: Ինչպես գերտերությունը, որը մրցակից չունի, այս սերունդը սկսեց թելադրել հասարակության զարգացման ուղղությունը:

Երկրորդ հատվածը նկարագրում է այս ազդեցության հետևանքները՝ բնութագրելով մեր աշխարհը որպես «բավականին հավասարակշռությունից դուրս»: Պատմական օրինաչափություններով, նման անհավասարակշռությունները միշտ հանգեցնում են հանկարծակի և ագրեսիվ վերակարգավորումների, եթե դրանք չեն ուղղորդվում մտածված կերպով: Գլուխը եզրափակվում է անձնականացման կորստի մտահոգիչ նկարագրությամբ: Հեղինակը նշում է, որ մարդկային հարաբերությունները վերափոխվել են գործարար հարաբերությունների՝ որտեղ միմյանց տեսնում ենք ոչ թե որպես մարդիկ, այլ որպես հաճախորդներ, բաժնետերեր, աշխատակիցներ կամ պարզապես վիրտուալ ներկայություն:

Գլուխ 5․ Աբստրակտ մարտահրավերը

«Աբստրակտ մարտահրավերը» գլխում քննարկում է, թե ինչպես է ժամանակակից աշխարհում աբստրակցիան՝ մարդկանց ֆիզիկական և հուզական առումով միմյանցից հեռացնելը, խորապես ազդում կազմակերպությունների և հասարակության վրա:

Գլուխը սկսվում է «Աբստրակցիան սպանում է» բաժնով, որը բացատրում է, թե ինչպես են կազմակերպությունների աճող չափերը ստեղծում ինչպես ֆիզիկական, այնպես էլ թվային աբստրակցիա: Խոշոր կազմակերպություններում մենք այլևս անմիջական կապի մեջ չենք մեր աշխատակիցների կամ հաճախորդների հետ, այլ հիմնվում ենք թվերի և զեկույցների վրա:

Հեղինակն առաջարկում է հինգ կարևոր կանոն աբստրակցիայի վնասակար ազդեցությունը մեղմելու համար:

1. Պահել այն իրական – Անձնական շփումները խթանում են պատկանելության զգացումը, վստահությունը և էմպատիան, որոնք նորարարության հիմքն են:
2. Պահել այն կառավարելի – Հետևել Դանբարի թվին, որը սահմանափակում է մարդկային հարաբերությունների արդյունավետ քանակը մոտ 150-ով:
3. Հանդիպել այն մարդկանց, ում օգնում եք – Տեսնել մեր աշխատանքի իրական ազդեցությունը տալիս է իմաստ և մոտիվացիա:
4. Տալ ժամանակ, ոչ միայն փող – Ղեկավարները պետք է ներդնեն իրենց ժամանակն ու էներգիան, որպեսզի մենեջերները նույնը անեն իրենց թիմերի համար:
5. Լինել համբերատար – Վստահության կառուցումը պահանջում է ժամանակ, տատանվելով “յոթ օրվա և յոթ տարվա” միջև:

Սինեկը վեր է հանում, որ աբստրակցիայի դեմ պայքարելու համար անհրաժեշտ է վերականգնել մարդկային կապը, ստեղծել իմաստալից նպատակ և պահպանել կառավարման մարդակենտրոն մոտեցում:

Գլուխ 6․ Կործանարար առատություն 

Այս գլուխում հեղինակը ներկայացնում է հինգ հիմնարար առաջնորդության դասեր, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպություններում առողջ մշակույթ ձևավորելու համար:

Դաս 1․ Ինչպիսին մշակույթը, այնպիսին էլ ընկերությունը – Երբ աշխատակիցները զգում են, որ վստահ ու պաշտպանված միջավայրում են՝ որտեղ կարելի է ազատ կիսվել թե՛ հաջողություններով, թե՛ ձախողումներով, ստեղծվում է հող նորարարության բնական զարգացման համար։

Դաս 5․ Առաջնորդել մարդկանց, ոչ թվերը – շեշտում է, որ ընկերության գործունեությունը ուղղակիորեն արտացոլում է վերևում գտնվող անձի անհատականությունն ու արժեքները: Թեև շահույթը կարևոր է, այն չպետք է լինի բիզնեսի առաջնային նպատակը:

Այս հինգ դասերը միասին առաջարկում են առաջնորդության ամբողջական մոտեցում, որը շեշտադրում է մարդկային հարաբերությունների, ազնվության և անվտանգ միջավայրի կարևորությունը՝ կազմակերպություններին օգնելու հաղթահարել «կործանարար առատության» մարտահրավերները:

Գլուխ 7. Կախվածություն ունեցողների հասարակություն

Մեր խնդիրների հիմքում հաճախ մենք ինքներս ենք։ Ղեկավար լինելը նշանակում է հոգ տանել մարդկանց, ոչ թե միայն արդյունքների մասին մտածել։ Ցանկացած մենեջեր կարող է դառնալ առաջնորդ, եթե առաջնային համարի թիմի բարօրությունը։ Ինչպես բժիշկը հոգում է գործիքների մաքրության մասին, այնպես էլ ղեկավարը պետք է սկսի իր պատասխանատվությունից՝ պաշտպանելով թիմը։

Դոֆամինային կախվածությունները, որոնք առաջացել են կարճաժամկետ հաճույքների հասանելիությունից, այսօր տարածվում են նաև կազմակերպություններում։ Փոխադարձ վստահության ու համագործակցության մշակույթ կառուցելու փոխարեն՝ կազմակերպությունները կառուցել են արդյունավետության վրա հիմնված համակարգեր, որտեղ մարդիկ կախված են արագ արդյունքներից ու խրախուսական ծրագրերից։

Բժիշկն, ով փնտրում է դեղեր՝ փոխարենը հիվանդին լսելու, քաղաքական գործիչն, ով ձայների հետևից է ընկել՝ անտեսելով հասարակության կարիքները, կամ գործարարը, ով շահույթը գերադասում է մարդկանց առողջությունից՝ բոլորը նույն դաշտում են։ Առողջ հասարակություններում և կազմակերպություններում շահույթն ու հաջողությունը չպետք է արժեքավոր լինեն  մարդկանց մասին հոգ տանելուց։

Այս ամենը ձևավորում է մի սերունդ, որի հաղթահարման մեխանիզմները հիմնված են ոչ թե վստահելի հարաբերությունների, այլ վիրտուալ իրականության վրա։ Նրանք ձգտում են ազդեցություն ունենալ, բայց հաճախ անհամբեր են և չեն  սպասճում, որ այդ ազդեցությունն իրական դառնա։ 

Հրաշալի առաջնորդները իրականում հոգ են տանում նրանց մասին, ում առաջնորդելու պատիվն ունեն, և հասկանում են, որ առաջնորդ լինելու այդ արտոնության իրական արժեքը հաճախ սեփական շահերից հրաժարվելու մեջ է։

Գլուխ 8. Դառնալ առաջնորդ

Առաջնորդ լինելը կոչում չէ, այլ պատասխանատվություն։ Դա աշխատանք է, որը պահանջում է ժամանակ, ուժ և ամենակարևորը՝ մարդակենտրոն մտածողություն։ Առաջնորդությունը մաթեմատիկայով չես չափի, այն անհապաղ արդյունքներ չի խոստանում, բայց իր իրական արժեքը բացահայտվում է ժամանակի ընթացքում, երբ շրջապատող մարդիկ աճում են, հզորանում և փոխանցում քո թողած ժառանգությունը։

Ինչպես Ալկոհոլիկների անանուն խմբերում (AA) վերջին՝ տասներկուերորդ քայլը ոչ միայն բուժման փուլ է, այլև առողջացման գրավականը, այնպես էլ իրական առաջնորդությունը սկսվում է այն պահից, երբ մարդը իր փորձով, իր ուժով սկսում է աջակցել ուրիշներին։ Ծառայության գաղափարը, որ դրված է այդ քայլի հիմքում, ունի նույն կարևորությունն ամեն տեսակ թիմի ու կազմակերպության համար։ Մինչ մենք ձգտում ենք արդյունավետության, հաջողության ու մրցակցության, հաճախ մոռանում ենք՝ ինչի վրա է կառուցվում իրական առաջնորդությունը՝ մեկ ուրիշի բարիքի համար գործելու պատրաստակամության վրա։

Առաջնորդությունը թույլատվություն չէ ավելի քիչ անելու համար, այլ պատասխանատվություն է՝ ավելի շատ անելու համար։

Այսօրվա առատության դարում, որտեղ նյութականը երբեմն գերակշռում է արժեքներին, մեր ամենամեծ մարտահրավերը դժվարությունը ճիշտ սահմանելն է։ Երբ կյանքը այլևս մեզ չի ստիպում պայքարել գոյատևման համար, մենք պետք է ինքներս մեզ մղենք աճի, զարգանալու և բովանդակություն ստեղծելու ուղղությամբ։ Սա նշանակում է մտածել մեր հնարավորություններից դուրս, սահմանել այնպիսի նպատակներ, որոնք մեզ կտանեն դեպի մեծ տեսլականներ՝ ոչ թե հանուն մրցակցության, այլ հանուն մարդկանց։

Ըստ Սինեկի ի վերջո, առաջնորդ լինելը նման է, ծնող լինելուն։ Դա մարդկանց մասին հոգ տանելն է։ Պարտավորություն՝ նրանց բարեկեցության հանդեպ։ Ուժ՝ նրանց առաջ մղելու, երբ ուժ չունեն։ Եվ սեր՝ նրանց աջակցելու, երբ դեռ չեն տեսնում իրենց իսկ ներուժը։ Սա է իրական առաջնորդության ճանապարհը։