Փոփոխությունը գործընթաց է, ոչ թե մեկանգամյա իրադարձություն։
Այո՛, այո՛ փոփոխությունը շարունակական գործընթաց է, ուստի staffmedia.am-ը շարունակում է «Շաբաթվա գիրքը» շարքը՝ փոփոխություն բերելով մեդիա իրականությունում։
Նախորդ շաբաթ մեր այս շարքում անդրադարձել էինք մի գրքի, որն ամբողջությամբ շրջում է մեր ընկալումները հաջողության վերաբերյալ։ Խոսքն իհարկե աշխարհի ամենաընթերցվող մտավորականներից մեկի՝ Մալքոլմ Գլադուելի «Բացառիկները» գրքին մասին է։
Այս անգամ մեր ուշադրության կենտրոնում փոփոխությունն է՝ իր ամբողջ խորությամբ ու բարդություններով։ Շաբաթվա գիրքն է՝ Ջոն Քոթերի «Առաջնորդել փոփոխությունը» (Leading Change) գիրքը, որը նոր մոտեցում է բերում կազմակերպություններում փոփոխություն նախաձեռնելու և վարելու վերաբերյալ։
Քոթերը իր այս գրքով նպատակ ունի ցույց տալ, թե ինչու են շատ կազմակերպություններ ձախողում փոփոխությունների մեջ և ինչպես կարելի է այդ գործընթացը հաջողությամբ իրականացնել։ Ըստ նրա, կազմակերպությունների համար փոփոխությունը երբեք չի լինում հեշտ, բայց այն անխուսափելի է: Նրա փորձառական ու թարմ դիտարկումները բիզնես առաջնորդության ոլորտում դարձել են փոփոխության կառավարման դասական ուղեցույց։ Kotter-ը շեշտում է, որ փոփոխությունը պահանջում է ուժեղ առաջնորդություն, հստակ տեսլական, և մարդկանց ներգրավվածություն՝ որպես մի ամբողջ թիմ։
Գլուխ 1. Կազմակերպությունների վերափոխումը. Ինչո՞ւ են կազմակերպությունները ձախողում
Փոփոխությունների մեծամասնությունը կազմակերպություններում ավարտվում է ձախողմամբ։ Kotter-ը բացատրում է, որ այս ձախողումները հաճախ ունեն ընդհանուր պատճառներ։ Կազմակերպություններն անտեսում են փոփոխության հրատապությունը, չեն կառուցում բավարար հզոր առաջնորդական կոալիցիա, թերագնահատում են տեսլականի կարևորությունը, կամ պարզապես չեն հաղորդակցում այն ճիշտ ձևով։ Երբեմն փոփոխության գործընթացը կանգ է առնում կարճաժամկետ հաջողություններից հետո, երբ թվում է՝ ամեն ինչ արդեն կայուն է։ Բայց իրականում՝ փոփոխությունը երբեք մեկ քայլով չի ավարտվում։
Գլուխ 2. Հաջող փոփոխություններ և ութ քայլով գործընթացը
Այս գլխում հեղինակը ներկայացնում է իր մշակած ութ քայլից բաղկացած մոդելը՝ հաջող փոփոխության հիմնաքարը։ Այդ քայլերը իրար հաջորդող, փոխկապակցված փուլեր են, որոնցից յուրաքանչյուրն անհրաժեշտ է և չի կարող շրջանցվել։ Kotter-ը շեշտում է, որ ոչ մի փուլ չի կարելի արագացնել կամ ձևական կատարել, հակառակ դեպքում՝ ամբողջ գործընթացը կարող է վտանգվել։ Նրա մոդելը հիմնված է իրական փորձի վրա և դարձել է կազմակերպչական փոփոխության ժամանակակից դասական օրինակներից մեկը։
Գլուխ 3. Հրատապության զգացման ձևավորում
Ճիշտ փոփոխությունը սկսվում է այն պահին, երբ կազմակերպության ներսում ձևավորվում է խորքային գիտակցություն, որ իրավիճակն այլևս չի կարող մնալ նույնը։ Այս գլխում Kotter-ը խոսում է այդ առաջին շարժիչ ուժի՝ հրատապության զգացման մասին։ Առանց դրա մարդիկ կամավոր չեն փոխվում։ Նա նշում է, որ հրատապությունը չի առաջանում միայն թվերով, այլ՝ հուզական ազդակներով, բանավոր օրինակներով, տեսանելի խնդիրներով, որոնք ստիպում են մարդկանց հավատալ, որ փոփոխությունը միակ ճիշտ ճանապարհն է։
Գլուխ 4. Ղեկավարող կոալիցիայի ձևավորում
Մենակ առաջնորդելը շատ հաճախ կարող է տանել ձախողման։ Kotter-ը վստահ է՝ փոփոխությունները պահանջում են թիմային առաջնորդություն։ Այս գլխում նա ներկայացնում է փոփոխությունը առաջնորդող կոալիցիայի կարևորությունը։ Այդ կոալիցիան պետք է լինի վստահելի, ունենա իրական ազդեցություն և աշխատի համագործակցային եղանակով։ Ընդ որում՝ այստեղ կարևոր է ոչ միայն պաշտոնը, այլ մարդկանց ունակությունները՝ ներշնչելու, ուղղորդելու, հակադարձության դեպքում պաշտպանելու փոփոխության ուղղությունը։
Գլուխ 5. Տեսլականի և ռազմավարության մշակում
Այս գլխում հեղինակը ցույց է տալիս, թե որքան կարևոր է պատկերավոր, հստակ և համապարփակ տեսլական ունենալը։ Առանց դրա փոփոխությունը դառնում է անորոշ քայլերի շղթա՝ առանց ընդհանուր ուղղության։ Տեսլականը պետք է պատասխանի այն հարցին՝ դեպի ուր ենք գնում և ինչու։ Իսկ ռազմավարությունը դրա բնական շարունակությունն է՝ ցույց տալով, թե ինչպես ենք հասնելու այդ նպատակին։ Լավ մշակված տեսլականը մոբիլիզացնում է մարդկանց, հստակեցնում է առաջնահերթությունները և պարզեցնում որոշումների ընդունման գործընթացը։
Գլուխ 6. Փոփոխության տեսլականի հաղորդակցում
Եթե չես կարող քո տեսլականը հինգ րոպեում ներկայացնել մեկին ու գրավել նրա հետաքրքրությունը, ապա այս փուլում դեռ անելիք ունես։
Տեսլական ունենալը դեռ բավարար չէ։ Այն պետք է հասնի բոլորին, տարածվի կազմակերպության ողջ ծավալով՝ պարզ, համառ և շարունակական հաղորդակցման միջոցով։ Այս գլխում Kotter-ը նշում է, որ հաղորդակցությունը պետք է լինի ոչ միայն ստանդարտ ընթացակարգերով, այլ նաև վարքագծային՝ առաջնորդները պետք է ապրեն և գործեն իրենց սահմանած արժե
Գլուխ 7. Աշխատակիցներին լիազորել համընդհանուր գործողության համար
Ոչ մի տեսլական իրականություն չի դառնա, եթե մարդիկ չունենան գործելու հնարավորություն։ Այս գլխում Kotter-ը խոսում է փոփոխության ճանապարհին առաջացող խոչընդոտների մասին։ Դրանք կարող են լինել ավանդական համակարգերը, խիստ հիերարխիան, կամ ձախողելու վախը։ Դրանք պետք է բացահայտել ու վերացնել, որպեսզի աշխատակիցներն իրենց ազատ զգան նոր գաղափարներ փորձարկելու և նախաձեռնող լինելու մեջ։ Այս փուլը ենթադրում է ոչ միայն մենեջմենթի կառուցվածքի փոփոխություն, այլ նաև վստահության նոր միջավայրի ձևավորում։
Գլուխ 8.Կարճաժամկետ հաղթանակների ստեղծում
Առանց կարճաժամկետ հաղթանակների՝ շատ աշխատակիցներ հիասթափվում են կամ նույնիսկ միանում փոփոխությանը հակադրվողներին։
Ցանկացած երկարաժամկետ փոփոխություն պահանջում է կարճաժամկետ հաջողություններ։ Այս գլխում Kotter-ը բացատրում է, որ մարդիկ պիտի տեսնեն արդյունքները, վստահելու համար, որ փոփոխությունն իրականում աշխատում է։ Առաջին հաղթանակները ոչ միայն մոտիվացիոն նշանակություն ունեն, այլ նաև ռազմավարական։ Դրանք թույլ են տալիս լռեցնել ընդդիմադիրներին, ամրապնդել առաջնորդական կոալիցիայի դիրքերը և ավելի մեծ վստահություն ձևավորել համակարգում։ Կարևոր է, որ այդ հաղթանակները լինեն տեսանելի, իրական և միանշանակ։
Գլուխ 9. Ձեռքբերումների ամրապնդում և նոր փոփոխությունների նախաձեռնում
Շատ փոփոխական նախաձեռնություններ տապալվում են հենց այն պահին, երբ առաջին հաջողությունները հայտնվում են։ Այս գլխում հեղինակը շեշտում է, որ մի քանի կարճաժամկետ արդյունքներից հետո կանգ առնելը վտանգավոր է։ Փոխարենը՝ անհրաժեշտ է ամրապնդել ձեռքբերումները և արագ անցնել դեպի նոր փոփոխությունների՝ խորացնելով գործընթացը։ Կառուցվածքային փոփոխություններ, նոր գործիքներ, նոր ղեկավարների առաջմղում, համակարգային վերափոխում․ այս ամենը պետք է նպաստի շարունակական առաջընթացին։
Գլուխ 10. Նոր մոտեցումների խարսխում կազմակերպության մշակույթում
Եվ վերջապես, եթե ցանկանում ենք, որ փոփոխությունը դառնա կայուն, այն պետք է ամրապնդվի կազմակերպության մշակույթում։ Այս վերջին գլխում Kotter-ը ցույց է տալիս՝ ինչպես կարելի է նոր արժեքները ներդնել կազմակերպության ԴՆԹ-ի մեջ։ Դա ենթադրում է ոչ միայն արտաքին գործողություններ, այլ խորքային արժեքների փոփոխություն, երբ մարդիկ սկսում են առաջնորդվել նոր սկզբունքներով՝ առանց պարտադրանքի։ Երբ փոփոխությունը դառնում է կազմակերպության ինքնության մի մասը, միայն այդ ժամանակ կարելի է ասել, որ այն իսկապես կայացած է։
«Leading Change»-ը ոչ միայն գործիքների հավաքածու է, այլև մի արժեքավոր ուղեցույց՝ հասկանալու, որ իրական փոփոխությունը գալիս է միայն ճիշտ առաջնորդությամբ։ Kotter-ի մոդելը սնում է այն համոզմունքը, որ փոփոխությունն այն է, ինչին կազմակերպությունները միշտ պետք է պատրաստ լինեն՝ և դա պետք է լինի համատեղ, նպատակային և հստակ ղեկավարվող գործընթաց։ Նրա խոսքերով՝
Փոփոխությունը կարելի համարել կայացած միայն այն դեպքում, երբ այն դառնում է կազմակերպության ինքնության մասը։
