Շաբաթվա գիրքը | Շարժիչ ուժը (Drive)

StaffMedia.am-ը շարունակում է ընթերցողներին ծանոթացնել կառավարման և բիզնեսի ոլորտի արժեքավոր գրականությանը:

Նախորդ հոդվածում ուսումնասիրել ենք թիմային առաջնորդության թեման՝ Քեյթ Ֆերացիի «Երբեք մի ղեկավարեք միանձնյա» (Never Lead Alone) գրքի միջոցով: Հեղինակն առաջարկում է կառավարման արմատապես նոր մոտեցում՝ կարևորելով համագործակցային առաջնորդությունը: Գրքում ներկայացված են 10 հիմնարար փոփոխություններ, որոնք անհրաժեշտ են ժամանակակից ղեկավարներին՝ ավանդական միանձնյա կառավարումից անցում կատարելու դեպի համագործակցային և թիմային աշխատանքի:

Նա մանրամասն բացատրում է, թե ինչու է ձախողվում հին մոդելը, որն աշխատողներին նույնացնում է մեքենայի անշունչ մասերի հետ, և ինչպիսի նոր մոտեցումներ են անհրաժեշտ՝ մարդկանց ներուժն ու տաղանդն ամբողջությամբ բացահայտելու համար:

Մաս 1. Մոտիվացիայի վերելքն ու անկումը

Մենք կարող ենք շարունակել կառչած մնալ մարդկային մոտիվացիայի հնացած պատկերացումներից, որոնք ավելի շատ հիմնված են ավանդույթների, քան ժամանակակից գիտական սկզբունքների վրա: Սակայն մենք կարող ենք նաև հետևել նոր հետազոտություններին՝ մեր բիզնեսն ու անձնական պրակտիկան հասցնելով 21-րդ դար և ստեղծել նոր օպերացիոն համակարգ, որը կօգնի մեզ և մեր կազմակերպություններին աշխատել առավել արդյունավետ

Դենիել Փինք

Մարդկության պատմության ընթացքում մոտիվացիայի ընկալումը զգալի փոփոխությունների է ենթարկվել: Այս փոփոխությունները նկարագրելու համար Փինքն օգտագործում է «օպերացիոն համակարգեր» հասկացությունը, որն արտացոլում է մոտիվացիայի զարգացման փուլերը:

Մոտիվացիա 1.0

Էվոլյուցիայի արշալույսին մարդկային վարքը բավական պարզունակ էր: Միակ շարժիչ ուժը գոյատևման բնազդն էր, որը մղում էր մարդկանց սնունդ հայթայթելու, պաշտպանվելու գիշատիչներից և վերարտադրվելու: Սա էր «Մոտիվացիա 1.0» օպերացիոն համակարգը, և թեև այն կատարյալ չէր, բավական արդյունավետ էր գործում իր ժամանակի համար:

Մոտիվացիա 2.0

Հասարակությունների զարգացմանը զուգընթաց՝ միայն կենսաբանական մղումների վրա հիմնված օպերացիոն համակարգն այլևս բավարար չէր: Այդ մղումները պետք է զսպվեին, այլապես մարդիկ կվնասեին միմյանց՝ սնունդ (և հավանաբար նաև կանայք) հափշտակելով: Հենց այս շրջանում է, որ պարգևատրումն ու պատիժը դարձան վարքի կարգավորման գործիքներ:

Հատկապես Արդյունաբերական հեղափոխության ժամանակաշրջանում, երբ արագ զարգացող տեխնոլոգիաները պահանջում էին աշխատողների խիստ վերահսկողություն, Ֆրեդերիկ Թեյլորը մշակեց «գիտական կառավարման» հայեցակարգը: Այս մոտեցումը դիտարկում էր մարդկանց որպես մեքենայի մասեր՝ պարգևատրումն ու պատիժը դարձնելով աշխատանքի հիմնական խթաններ, այսինքն՝ արտաքին մոտիվացիայի համակարգ:

Մոտիվացիա 2.1

 Մոտիվացիա 2․0 համակարգում մարդկանց վերաբերվում էին պարզապես որպես աշխատուժի կամ, ինչպես Փինքն է համեմատում, ձիերի: Թեև Թեյլորը համոզված էր, որ մարդիկ բնույթով պասիվ են, 1960-ականներին Դուգլաս ՄաքԳրեգորը պնդում էր, որ մարդիկ ունեն ավելի բարձր ձգտումներ և կարիք ունեն ինքնավարության ու զարգացման հնարավորությունների: Չնայած այս գաղափարների ընդունմանը, Թեյլորի մոտեցումը շարունակում է ազդեցիկ մնալ ժամանակակից կազմակերպություններում:

Մաս 2։ Յոթ պատճառներ, թե ինչու «գազարն ու փայտը» (հաճախ) չեն աշխատում

Թեև պատժի և պարգևատրման համակարգն ունի իր դերը, այն պահանջում է հավասարակշռված մոտեցում: Մարդիկ, անշուշտ, աշխատում են իրենց կենսապահովման համար, և նյութական խթանները՝ աշխատավարձն ու արտոնությունները, էական են նրանց մոտիվացիայի համար: Սակայն հենց միայն արդար վարձատրության բացակայությունն արդեն զրկում է աշխատանքը իմաստից:

Հետաքրքրական է, որ Մոտիվացիա 2.0 համակարգը կարող է բերել անսպասելի արդյունքների. որոշակի սահմանից հետո այն սկսում է հակառակ ազդեցություն ունենալ: Շատ ընդունված պրակտիկաներ, որոնց արդյունավետությունը թվում է ակնհայտ, իրականում կարող են տալ հակառակ էֆեկտ՝ հանգեցնելով ոչ թե ցանկալի, այլ անցանկալի արդյունքների:

Այսպիսով, ինչո՞ւ «գազարի և փայտի» մոտեցումը չի աշխատում։

1․Ներքին մոտիվացիայի մարում․Մարկ Տվենի «Թոմ Սոյերի արկածները» գրքում հերոսը հնարամտորեն խուսափում է ցանկապատը սպիտակեցնելու պարտականությունից՝ համոզելով ընկերներին, որ դա զվարճալի զբաղմունք է: Այս դրվագը բացահայտում է մոտիվացիայի կարևոր սկզբունք. աշխատանքը կազմված է պարտադիր գործողություններից, իսկ խաղը՝ կամավոր: Արտաքին պարգևատրումը հաճախ խաղը վերածում է աշխատանքի:

Լեպպերի, Գրինի և Նիսբեթի հետազոտությունները ցույց են տվել, որ պայմանական արտաքին պարգևները վնասում են երեխաների ներքին մոտիվացիան՝ զրկելով նրանց ինքնավարության և պատասխանատվության զգացումից: Շատ կազմակերպություններ նույն սխալն են գործում՝ կարճաժամկետ պարգևների միջոցով պատճառելով երկարաժամկետ վնաս:

2․Կատարողականի անկում․ Տնտեսագետների մի խումբ Հնդկաստանում իրականացնում է հետազոտություն՝ ուսումնասիրելով արտաքին խթանների ազդեցությունը մոտիվացիայի վրա: Մասնակիցներին առաջարկվում է խաղեր խաղալ տարբեր մեծության պարգևների դիմաց: Զարմանալիորեն, ամենամեծ պարգևներ ստացող խումբը ցույց է տալիս ամենավատ արդյունքները: Սա հանգեցնում է այն եզրակացության, որ ավելի բարձր խթանները կարող են նվազեցնել կատարողականը՝ քայքայելով ներքին մոտիվացիան:

3․Ստեղծագործականության ճնշում․ Հարվարդի բիզնես դպրոցի պրոֆեսոր Թերեզա Ամաբիլեի համաձայն՝ արտաքին պարգևները կարող են արդյունավետ լինել միայն ալգորիթմական առաջադրանքների դեպքում: Սակայն այն առաջադրանքների համար, որոնք պահանջում են խնդիրների լուծում և ստեղծարարություն (ինչպիսիք են արվեստագետների, գիտնականների և շատերիս աշխատանքը), դրանք կարող են խիստ վնասակար լինել: Եվ քանի որ տնտեսությունն ավելի ու ավելի է շեշտադրում ստեղծագործական, հայեցակարգային աշխատանքը, արտաքին պարգևների համակարգը դառնում է լուրջ խոչընդոտ:

4․Բարի վարքագծի արտամղում․ Արյան դոնորությունը բարի գործ է: Բայց արդյո՞ք դրամական խթանները կմոտիվացնեն մարդկանց ավելի հաճախ դոնոր լինել: Երկու շվեդ տնտեսագետների հետազոտությունը ցույց է տալիս, որ ոչ: Ընդհակառակը, արտաքին պարգևը հանգեցնում է ցանկալի վարքագծի նվազման: Պարգևը վերափոխվում է ալտրուիստական գործի։

5․Անբարեխիղճ վարքագծի և խաբեության խթանում – Երբ միակ նպատակը դառնում է պարգևի ձեռքբերումը, մարդիկ հակված են դիմելու ոչ ճիշտ ճանապարհների։ Օրինակ՝ աշխատակիցները կարող են գերվճարումներ պահանջել հաճախորդներից։

Մինչդեռ ներքին մոտիվացիայի պարագայում գործունեությունն ինքնին դառնում է պարգև։ Այս դեպքում մարդը բավականություն է ստանում սովորելուց, հաճախորդներին օգնելուց և իր աշխատանքը լավագույնս կատարելուց։

6․Արտաքին պարգևները կարող են կախվածություն առաջացնել – Սկզբում դրամական պարգևները թվում են գրավիչ, սակայն ժամանակի ընթացքում մարդը սկսում է ձգտել ավելիին։ Հաճույքի նույն մակարդակը պահպանելու համար անհրաժեշտ են դառնում «ավելի մեծ և հաճախակի դոզաներ»։

7․Արտաքին պարգևները նպաստում են կարճաժամկետ մտածելակերպի ձևավորմանը – Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ եռամսյակային եկամուտների վրա կենտրոնացած ընկերություններն ունենում են ավելի դանդաղ երկարաժամկետ աճ։ Պատճառն այն է, որ նրանք, կենտրոնանալով կարճաժամկետ արդյունքների վրա, բավարար ներդրումներ չեն կատարում հետազոտությունների և զարգացման ոլորտում։

Մաս 3։ Տիպ I և Տիպ X մոտեցումները

Հիմնվելով ՄաքԳրեգորի մոտիվացիայի տեսության վրա (Տեսություն X և Տեսություն Y), Դանիել Փինքն առաջարկել է մարդկային վարքագծի դասակարգման իր տարբերակը՝ առանձնացնելով Տիպ X-ը, որը հիմնված է արտաքին մոտիվացիայի վրա, և Տիպ I-ը, որը կառուցված է ներքին մոտիվացիայի շուրջ։

Փինքի համոզմամբ, Մոտիվացիա 3.0 համակարգին անցնելու համար անհրաժեշտ է որդեգրել Տիպ I վարքագիծը։ Այս տիպի հիմնական շարժիչ ուժը մարտահրավերներն ու ազատությունն են, որոնք բխում են ստեղծագործելու և կատարելագործվելու մարդկային բնական պահանջից։ Թեև նյութական պարգևները կարևոր են, սակայն դրանք չեն հանդիսանում վերջնական նպատակ։ Ներքին մոտիվացիան, որը սնուցում է այս վարքագիծը, նպաստում է առողջ ինքնագնահատականին և վստահության զարգացմանը։ Ավելին, այն հանդիսանում է վերականգնվող ռեսուրս։

Փինքն օգտագործում է հետևյալ համեմատությունը.

Պատկերացրեք Տիպ X վարքագիծը որպես ածուխ, իսկ Տիպ I վարքագիծը՝ որպես արև։ Պատմության մեծ մասի ընթացքում ածուխը եղել է ամենամատչելի, ամենահեշտ և ամենաարդյունավետ ռեսուրսը։ Սակայն ածուխն ունի երկու էական թերություն։ Առաջին՝ այն արտանետում է վնասակար նյութեր, ինչպիսիք են օդի աղտոտիչները և ջերմոցային գազերը։ Երկրորդ՝ այն սահմանափակ է… Տիպ X վարքագիծը նույնպես այդպիսին է։ Մինչդեռ Տիպ I վարքագիծը, որը հիմնված է ներքին մոտիվացիայի վրա, օգտագործում է հեշտությամբ վերականգնվող և էկոլոգիապես մաքուր ռեսուրսներ։

Մաս 4։ Երեք էական տարրերը 

Փինքի տեսության համաձայն, Տիպ I վարքագիծը, որը բնութագրվում է ինքնուղղորդվածությամբ և ինքնակատարելագործման ձգտումով, հենվում է երեք հիմնական սյուների վրա՝ ինքնավարություն, վարպետություն և նպատակ:

Ինքնավարություն

Արդյո՞ք մարդիկ իրոք իրենց բոնույթով պասիվ են։ Փինքի պատասխանն է՝ ոչ։ Մենք ի ծնե հետաքրքրասեր ենք և ինքնուղղորդվող։ Սա հատկապես ակնհայտ է դառնում երեխաներին ուսումնասիրելիս, երբ տեսնում ենք, թե որքան եռանդով են նրանք ուսումնասիրում շրջակա աշխարհը։

Կարևոր է նշել, որ ինքնավարությունը չի բացառում հաշվետվողականությունը: Մոտիվացիա 3.0-ն հիմնված է այն համոզման վրա, որ մարդիկ ինքնակամ ցանկանում են հաշվետու լինել և հոգ տանել իրենց պարտականությունների մասին:

Վարպետություն

Մինչ Մոտիվացիա 2.0-ն առնչվում է համապատասխանությանը, Մոտիվացիա 3.0-ն կենտրոնանում է ներգրավվածության վրա։ Սա առանցքային է նորարարության համար, քանի որ միայն հետաքրքրասեր միտքը և փորձարկելու պատրաստակամությունը կարող են լուծել բարդ խնդիրները։

Վարպետության ձգտելիս Փինքը խորհուրդ է տալիս հիշել երեք հիմնարար սկզբունքները.

1. Վարպետությունը մտածելակերպ է։ Տիպ X տեսության մեջ կատարողականի նպատակներն ավելի կարևոր են, քան ուսումնական նպատակները։ Տիպ I-ը, սակայն, առաջնորդվում է հակառակ տրամաբանությամբ։ Առաջին համակարգում մնալը խոչընդոտում է վարպետության հասնելուն, մինչդեռ երկրորդի որդեգրումը դարձնում է այն անխուսափելի։
2. Վարպետությունը ցավոտ է։ Վարպետություն նշանակում է կատարելագործվել մի բանում, որին հավատում ես և որի մասին հոգ ես տանում։ Ինչպես նշում է Փինքը, այս ուղին « շրջապատված չէ մանուշակներով և պսակված ծիածանով»։ Այն պահանջում է շատ աշխատանք՝ հաճախ քիչ տեսանելի առաջընթացով։
3. Վարպետությունը ասիմպտոտ է։ Հանրահաշվում ասիմպտոտը այն ուղիղ գիծն է, որին կորն անընդհատ մոտենում է, բայց երբեք չի հասնում։ Վարպետությունը նույնպես այդպիսին է։

Նպատակ 

Տիպ I վարքագծի համար ինքնավարությունը և վարպետությունը էական են, բայց ավելիին հասնելու համար ձեզ կպահանջվի երրորդ բաղադրիչը, որը կկապի առաջին երկուսը։ Այս բաղադրիչը նպատակն է։

Ըստ Փինքի նպատակը դրսևորվում է հետևյալ երեք ոլորտում.

Նպատակադրում. Մոտիվացիա 3.0 կազմակերպություններում շահույթը ծառայում է որպես կատալիզատոր, ոչ թե վերջնանպատակ: Ժամանակակից սերնդի համար գումարը փոխհատուցման միակ ձևը չէ. կարևոր է հասարակությանը իմաստալից ներդրում բերելը:

Բառեր։ Բառերն ունեն ուժ, և բառերի ճիշտ ընտրությունը կարող է հրաշք գործել։ Բառերի ուժը Փինքը ներկայացնում է Ռոբերտ Բ. Ռայխի «դերանունների թեստ»-ի օրինակով։ Երբ դուք այցելում եք աշխատավայր և խոսում եք աշխատողների հետ իրենց կազմակերպության մասին, ուշադրություն դարձրեք, թե ինչ դերանուններ են նրանք օգտագործում։ Եթե մարդիկ կազմակերպությանը վերաբերվում են որպես «նրանք», դա նշանակում է, որ նրանք հեռացնում են իրենց դրանից։ Բայց երբ նրանք ասում են «մենք», ապա նրանք իրենց համարում են դրա մի մասը։

Քաղաքականություն. Փոխարենը մարդկանց  որոշակի վարվելակերպ հարկադրելու անհրաժեշտ է ստեղծել պայմաններ, որոնք կխթանեն նրանց ինքնադրսևորումը:

Այսպիսով, բազմաթիվ կազմակերպություններ դեռևս հենվում են մարդկային ներուժի մասին հնացած պատկերացումների վրա: Սակայն մոտիվացիայի ավելի դինամիկ մոտեցումը թույլ է տալիս միաժամանակ բարձրացնել արդյունավետությունը, խթանել նորարարությունը և նպաստել աշխատակիցների զարգացմանը: Ի վերջո, դա նաև հարգանք է և հավատ նրանց հանդեպ, ում հետ աշխատում եք։